《从技术走向管理——研发人员管理技能全面提升》参与目的
Ÿ 解析从技术走向管理的关键障碍，找出全面提升方法
Ÿ 掌握得心应手的管理项目工具，快速理顺项目
Ÿ 掌握优势型团队建设的方案，实现团队优势互补
Ÿ 掌握有效授权的五个步骤，实现收放自如
Ÿ 掌握工作全过程激励模型，使激励无处不在
Ÿ 掌握对上级、下级与跨部门沟通的核心技能：说服力与倾听力
Ÿ 掌握下属情景领导的精髓，实现员工快速成长全程与自身管理技能升级
《从技术走向管理——研发人员管理技能全面提升》参与对象
研发总监、部门经理、部门主管、项目经理、项目组长、人力资源主管、经理
《从技术走向管理——研发人员管理技能全面提升》课程大纲
课程背景
你遇到过下面的困惑吗？
Ÿ 如何完成从技术到管理的角色转变？
Ÿ 面对繁重的项目工作，如何理清思路？抓住重点？确保进度？
Ÿ 如何才能发挥下属的优势，实现团队优势互补呢？
Ÿ 对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？
Ÿ 想授权，又担心控制不住局面，怎么办？
Ÿ 部分下属工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给下属？又如何激励下属？
Ÿ 想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法让下属好接受严格要求？
Ÿ 每到绩效考核都犯愁，如何在绩效考核时倾听下属，使下属心服口服？
Ÿ 工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？
Ÿ 人手严重短缺，工作中困难重重，如何说服上级领导沟通，争取资源支持？
Ÿ 跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？
Ÿ 如何快速带教下属成长，成为左膀右臂，让自己从管理走向领导？
培训特色
Ÿ 案例切入，贴近实务
Ÿ 情境模拟，支线演示
Ÿ 讲授分析、问答互动
Ÿ 团队共创，引导探索
课程大纲
第一天
09:00-10:30
Lesson #1
角色转变
￠ 提问:为什么要从技术走向管理
￠ 案例:角色转换成功的经典案例
￠ 提问:研发人员有哪些特质?
￠ 案例:李经理的困惑
￠ 研讨:李经理该解决哪些管理问题?
￠ 提问：技术人员与管理人员的思维模式区别？
￠ 技术人才转型管理的主要障碍
￠ 测试:你的管理水平如何?
Ÿ 经理人的七大角色
Ÿ 管理的经典定义
￠ 技术管理者的管理模型
￠ 从技术走向管理
第一天
10:30-12:00
Lesson #2
管理项目
￠ 提问：什么是研发工作目标？
￠ 工具SMART原则
￠ 演练：升级你近期要给下属的研发任务目标
￠ 工具：研发任务目标设计卡
￠ 案例：有关研发工作计划的几种说法
Ÿ 计划是走向目标的保障
￠ 研发工作分解工具：WBS
￠ 研发进度计划工具：甘特图、PERT图
￠ 提问： 如何一线员工实现高度参与？
￠ 工具：头脑风暴会议
￠ 提问：如何对研发项目进度有效控制？
Ÿ 有效的运用工具进行进度沟通与管理
￠ 第五代时间管理：要是第一
￠ 警示:勿忘设置研发项目进展预警系统！
Ÿ 工具：研发项目变更的审批表模板
￠ 提问：为什么要对研发项目做经验总结
￠ 工具：研发项目总结模板
12:00-14:00
午餐
第一天
14:00-15:30
Lesson #3
团队建设
￠ 提问：你知道团队成员的优势吗，他们有充分发挥自己的优势吗？
￠ 案例分析：追梦橄榄球
￠ 盖洛普四大类优势主题
Ÿ 分组学习：34个优势主题
￠ 工具：盖洛普优势识别器
￠ 演练：优势规划师（2个经典案例）
￠ 贝尔宾：团队八种角色
￠ 盖洛普优势主题与贝尔宾团队角色对接
Ÿ 研讨：32种优势能担任哪种团队角色
￠ 优势测试工具：SIGN
￠ 弱势测试工具：L-SIGN
￠ 四种方法帮助下属扬长避短
第一天
15:30-17:00
Lesson #4
有效授权
￠ 提问：授权可以激励研发员工吗？
那为什么管理者不愿意授权？
￠ 测试：授权能力、习惯与风格
￠ 五步授权
￠ 工具:“四象限”解析任务是否可以授权
Ÿ 演练：哪些工作可以授权
￠ 你可以向谁授权？
￠ 模型:任务交接的六个关键点
￠ 工具：权限的界定
￠ 研发经验的复制与遗传
￠ 不要忘记庆功！
￠ 演练:项目授权演练
第二天
09:00-12:00
Lesson #5
下属激励
￠ 案例分析：管理者，你拿什么来激励研发人员？
￠ 分析激励心理学原理，再寻突破口
￠ 提问：什么时候工作变得有意义？
Ÿ 工具：工作意义挖掘的方法
￠ 工具：激励性目标七要素
Ÿ 研讨：什么样的目标最给力！
￠ 提问： 如何一线员工实现高度参与？
￠ 头脑风暴会议
￠ 心理学实验：反馈为什么是必须的
￠ 反馈要具体，指导才有效
Ÿ 演练：具体好的在哪里？
￠ 表扬的艺术
￠ 案例：北美模具公司的神奇表彰会
￠ 讲故事，做表彰：斯坦福大学的调研
￠ 情景故事：“传说”你们部门的故事
￠ 头脑风暴：列出属于自己的庆祝表单
12:00-14:00
午餐
第二天
14:00-16:00
Lesson #6
高效沟通
￠ 案例：三大案例揭示沟通的深层障碍
￠ 如何说: 表达与说服的区别
Ÿ 群策群力: 研发人员为什么被你说服?
￠ 三大说服力
Ÿ 人品说服力
Ÿ 感性说服力
Ÿ 理性说服力
￠ 如何听: 苏格拉底的启示
￠ 移情倾听是与研发人员的最高水准沟通
Ÿ 移情倾听的内涵
Ÿ 案例: 移情倾听常见的四种错误
Ÿ 演练: 加班的难言之隐
￠ 视频：荷妈的超一流沟通技能
￠ 提问: 如何与上级沟通
￠ 案例：愤怒的李军
Ÿ 你的上级是听者型还是读者型?
￠ 如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？
￠ 提问: 如何进行跨部门沟通?
￠ 案例: 市场部的投诉如何处理？
￠ 破解跨研发部门沟通障碍：为何受伤的总是我？
￠ 工具:沟通视窗-如何提高沟通能力
￠ 提问:如何进行下行沟通?
￠ 案例:碰上有组织无纪律的下属你该怎么办？
Ÿ 与问题型员工沟通的技巧
￠ 如何在技术能力强下属树立威信？
第二天
16:00-17:00
Lesson #7
情景领导
￠ 从管理走向领导
Ÿ 管理与领导的区别
￠ 人才发展的四个阶段
Ÿ 工作能力弱 工作意愿强
Ÿ 工作能力一般 工作意愿弱
Ÿ 工作能力强 工作意愿不稳定
Ÿ 工作能力强工作意愿强
Ÿ 研讨: 员工四种阶段的分析诊断
￠ 针对员工四种阶段的四种领导风格
Ÿ 命令型 教练型 支持型 授权型
￠ 研讨: 四种领导风格之间的区别
￠ 模型: 四种领导风格与员工四种有机结合
Ÿ 高指导 低支持
Ÿ 高指导 高支持
Ÿ 低指导 高支持
Ÿ 低指导 低支持
￠ 演练：四大经典情景案例分析与研讨
讲师介绍
程博士
