打造卓越的产品经营管理体系（IPD总裁班）

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发布时间: 2017-01-05 更新时间: 2018-03-04 授课讲师：胡红卫

开课信息 课程编号:100484457

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咨询热线：020-29042042

《打造卓越的产品经营管理体系（IPD总裁班）》参与目的

在“产品为王”的时代，建立产品经营管理体系是企业的重中之重！
所以，CEO首先应是CPO（Chief Product Officer，首席产品官）
然而，作为公司总裁/CEO、总经理，您是否面对以下问题？
 业务增长乏力：在“产品创新制胜”背景下，企业业务增长靠的是产品及相配套的营销、服务、交付策略。但新产品开发成功率低，产品竞争力不强，上市推广不力，新产品销售增长不力。而老产品经营为部门各自为战模式，缺乏统筹的生命周期管理，没有形成合力，无法提升老产品增长潜力。
 战略规划不全：“细节影响成功，战略决定成败”，有些企业是大方向和定位出了问题，更多的企业虽然方向和定位明确，但缺乏系统的、具体的、经过深思熟虑的业务战略规划以及直接配合的产品规划、技术/平台规划。
 决策依据不足：“以客户为中心”是企业经营的基本原则，然而高层在进行业务决策、产品决策、技术决策时，缺乏客户需求信息、竞争情报和技术情报等依据，无法对行业和客户需求做出洞察，也缺乏团队决策机制。
 组织运作不畅：管理的目标是“建立流程化组织”。而企业现状是部门壁垒导致各自为政，要么集中化组织带来自主权不足，要么分权式组织带来协同效应差。业务流程建设不系统、各环节衔接不畅，流程执行不力。
 技术突破不够：“技术是根”，然而企业的技术体系相对薄弱，没有建立技术管理体系（MOT），缺乏资源和组织保障机制，没有形成核心技术平台。
 人才成长缓慢：“人才是根本”，理念上虽以达成共识，但缺乏产品经营人才培养体系。缺乏复合性人才培养机制，专家成长路径不清晰，研发人员绩效考核效果差，研发人员积极性不高。
 ......

也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！
那么，业界领先的IPD模式就是您的最佳选择！
基于IPD的产品经营管理体系——为您提供了有效解决上述问题的思路和办法！

《打造卓越的产品经营管理体系（IPD总裁班）》参与对象

企业总裁/CEO/总经理、事业部总经理、研发副总、产品副总、营销副总、运营副总

《打造卓越的产品经营管理体系（IPD总裁班）》课程大纲

1. 产品经营管理面临的问题
本单元学习目标：了解贵公司产品经营管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标
1.1. 产品管理的概念
1.2. 中国企业产品经营管理的现状及典型问题
1.3. 产品经营管理体系的水平等级划分及演进
 级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
 级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
 级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
 级别4：优秀的产品组合（平台支撑）——产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
 级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、
1.4. 研讨：贵公司产品管理处于何级别？如何确定改进方向和目标？
2. 产品管理体系整体框架
本单元学习目标：理解产品管理的核心思想，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握
2.1. 产品管理的整体框架
 产品战略层次
 产品规划层次
 产品开发层次
 产品运营/生命周期管理层次
 支撑性职能层次
2.2. 基于IPD的产品经营管理模式
2.3. IPD的核心思想
 产品开发是投资行为
 基于市场的创新
 基于平台的异步开发模式和重用策略
 技术开发与产品开发分离
 跨部门协同
 结构化的并行开发流程
 产品线与能力线并重
 职业化人才梯队建设
2.4. 跨部门的IPD体系架构
 产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
 跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT
 支撑性的子流程体系
 基于KPI体系的绩效管理
 IPD工具（业务、技术）
2.5. 实施IPD给企业带来的典型好处
 产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；
 产品质量提高40%以上；
 产品成功率提升30-60%以上；
 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；
 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；
 建立一个强大的产品平台/技术平台。
3. 产品经营组织体系
本单元学习目标：理解产品线组织的概念、三种典型模式及优缺点，掌握如何结合企业战略、业务情况及面临问题建立高效的产品经营组织平台
3.1. 产品及研发组织（职能组织、跨部门团队组织）
3.2. 产品线组织
 产品线组织的概念
 产品线组织的三种典型模式
 示例：多家公司的产品线组织模式
 产品线的职能组织（市场部、开发部等）
 产品线的跨部门团队运作（PL-IPMT、PL-PMT、PL-TMT、PL-PDT PL-TDT、PL-TRT/PRT等）
3.3. 公司/跨产品线的职能组织及跨部门团队运作
 公司战略规划部门和市场部门
 中央研发部门（中央研发部/中央研究部/研究院/集团研发中心等）
 技术规划及技术管理部门
 跨产品线的跨部门团队运作（C-IPMT、ITMT、C-PMT、C-TMT、C-TRT/PRT等）
3.4. 产品经营人才的培养
 产品事业部总经理、产品线总监、产品经理的培养机制
 部门主管/领导的培训机制
 跨部门团队领导（Leader）的培养机制
3.5. 案例：某公司产品及研发人才的培养计划
4. 业务/产品战略及规划
本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路
4.1. 产品战略及规划的框架——产品战略金字塔
 愿景层次：核心战略愿景
 战略层次：产品线战略、产品平台战略
 规划层次：产品线规划、产品平台规划
 执行层次：产品开发、技术/平台开发
4.2. 产品战略规划与公司战略规划的关系
4.3. 公司战略规划流程
 如何确定核心战略愿景（示例：华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景）
 产品线组合战略
 组织保障：C-IPMT、C-PMT
4.4. 产品线战略规划流程
 MM（市场管理）的概念和方法论
 产品线战略规划（产品线MM）流程的步骤及要点
 产品线战略规划的输出：产品线业务计划（PLBP）、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书（CHARTER）
 组织保障：PL-IPMT、PL-PMT
4.5. 平台/技术规划流程
 产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系（示例：不同产品的产品平台）
 产品平台战略规划的方法、步骤
 技术路标规划的方法、示例
 组织保障：ITMT、TMT/TMG
 异步开发模式和CBB（共用构建模块）
4.6. 产品包需求（OR）和产品包需求（OR）流程
4.7. OR流程与战略规划流程的衔接
4.8. 案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训、L公司产品规划的困惑
5. 产品开发和上市管理
本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（PDT）实现产品开发的目标
5.1. 产品开发的组织及流程
 产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制）
 选择合适的产品开发组织
 产品开发团队（PDT）的组织形式
 结构化的并行产品开发流程
5.2. 如何建立产品开发流程体系
 一级流程——流程概览（袖珍卡）
 二级流程——阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）
 三级流程——子流程（业务类、支撑类）
 四级流程——操作指导书、模板、表格等
5.3. 如何有效执行产品开发流程
5.4. 产品经理在产品开发过程中的角色
 产品经理的角色
 产品经理与PDT经理的关系
5.5. 产品上市管理
 产品经理在新产品上市管理中的使命
 产品上市涉及的活动
 受控宣传与受控销售
 市场技术资料
 产品发布过程
 产品上市过程中的逐步放量
 新产品上市的经验总结
6. 产品生命周期管理
本单元学习目标：了解生命周期管理的组织运行，建立集成营销的观念，掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点，掌握营销诊断的方法，了解产品改进和产品退出的运行。
6.1. 生命周期管理团队（LMT）的角色划分
6.2. 管理营销
 营销实施的监控
 营销诊断与改进
 产品生命周期不同阶段的营销策略
6.3. 管理产品交付
 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
 合同条款、合同评审、急单处理
 建立售后服务体系
6.4. 管理服务与支持
6.5. 产品维护管理
 产品维护面临的问题
 产品维护的组织保障
 产品维护流程体系
6.6. 产品退出管理
 何时考虑产品退出？
 产品退出决策
7. 如何成功实施卓越的产品经营管理体系
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法；了解实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法。
7.1. 实施产品经营管理体系的不同策略
 设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划
 设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系
 推行组织及流程变革，实施端到端的产品线经营管理模式
7.2. 采用有效的变革管理方法
7.3. 产品经营组织的绩效管理
 产品线主管的绩效管理
 部门主管和人员的绩效管理
 跨部门团队的绩效管理
7.4. 实施产品经营管理体系可能遇到的困难及对策
 没有统一思想
 没有合格的产品经理
 缺乏组织及流程的支撑
 高层领导没有很好地理解产品管理
 部门意识太强，“部门墙”比较厚
 产品管理团队无法有效运行
 缺乏方法和工具的支持
 各部门参与不够，配合不足
 观念难以改变
 遇到了关键人物的阻力
7.5. 实施产品经营管理体系的关键成功因素
 最高层的深入理解和亲自推动
 对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养
 系统性、针对性、可操作性的产品管理体系
 强有力的推行组织和实施项目管理
 导入变革管理，改变企业文化

讲师介绍

胡红卫

☆ 原华为公司副总裁；
☆ 国内知名研发管理专家、人力资源管理专家；
　　☆ 深圳市汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理；
　　☆ 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司董事长、总经理；
　　☆ 深圳市管理咨询协会副会长；
　　☆ 2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”（《经理人杂志社》、《民营经济报》联合评定）；
经验：十二年企业管理经验及七年管理咨询经验。曾全程参与国家第一代录像机开发工作，后在深圳华为技术有限公司任职八年，期间担任华为公司副总裁近五年。负责过产品开发项目、产品试制、制造、计划、管理、审计、财务等多方面的工作，其中从1996年开始筹建华为管理工程部，任管理工程部总监，与人大专家组、IBM、HAY、ORACLE、KPMG等国内外著名咨询机构长期合作，系统建设了华为公司管理体系。

《打造卓越的产品经营管理体系（IPD总裁班）》公开课课需求

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