《非人力资源经理的人力资源管理》参与目的
明晰团队管理者对人员管理的责任，提升部门的人力资源管理绩效
选才——部门主管能掌握内外部人才的选拔晋升评估方法，为组织输送合格候选人
育才——部门主管能基于人员能力素质模型，掌握师徒带教制、继任者培养，为部门人才长远发展打牢基础
用才——部门能基于不同部属的能力现状，通过适度授权、综合激励、绩效管理，提升团队管理能力；
留才——部门主管建立以终为始思维，打造团队积极包容沟通氛围，关心员工价值感、成长感、成就感提升，提升团队
成员满意度与留存率
《非人力资源经理的人力资源管理》参与对象
本课程适合企业非人力资源部门的经理、主管，期望提升HR专业技能的团队管理者。
《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲
培训内容：
模块一：人力资源管理基本认知
1. 破冰与热身
---【小活动】入场调查
2. 从科学管理到人本管理
3. 人力资源管理
1）人力资本与人力资源管理
2）环境变化对管理方式的三大影响
4. 部门经理和人力资源部门的合作关系
1）HR部门的人员管理职责
2）直线经理的人力资源管理职责
【观点调查】部门主管的人员管理
模块二：人员选拔与晋升
1. 管理基础：岗位分析
1）人岗匹配
【工具】冰山模型
2）员工胜任能力组成
3）岗位胜任力模型及模拟
【案例】面试评分表
2. 招聘管理：选对人，成功一半
1) 招聘面谈管理的PIE模型
2) 面试步骤、面试技巧
【工具】面试题库
3. 人员内部选拔
1）内部选拔的含义
2）内部选拔的优势
3）内部选拔的原则
——最优秀的不如最合适的
——认同公司的企业价值观
——员工发展目标与公司发展方向一致
【案例】储备站长的选拔优化
4）内部选拔的评估方法
——初始性评估方法：自我评估、同事评估、带教者评估
——实质性评估方法：知识测试、模拟面试、绩效评估
模块三：人员培养，发展下属
1. 人员培养的意识
1）VUCA时代与学习型组织
2）人员培养的271法则
3）员工成长的四个阶段
4）培训需求的分析及落差来源
2. OJT在岗培训（师徒制）
1）在岗培训的流程
2）在岗培训的特点
【案例】华为的全员导师制度
3. 储备人才培养（接班人计划）
1）接班人计划的含义
2）接班人选拔的方式
3）接班人计划的三个实施阶段
【案例】IBM的接班人计划实践
4. 教练式员工辅导
1） 员工辅导的作用
2） 员工辅导的内容
3） 员工辅导的方法：教练式辅导
【演练】GROW模型应用
【ELA体验式学习活动】密码
模块四：人员使用：激励、授权与考核
1. 人员激励
1）需求层次理论
2）激励的分类与企业激励措施
3）非物质激励：价值观驱动、组织氛围、管理机制和领导风格
【共创】提升员工的归属感、成长感和成就感
2. 授权管理
1）授权的必要性
2）授权的原则
3）授权的流程
【案例】两位经理的授权有何不同
3. 绩效管理
1）绩效考核
——271考核原则
——业绩与价值观并重
2）绩效反馈与辅导
——绩效反馈技巧
——绩效辅导技巧
【案例】绩效指标分解落地六步骤
【工具】日常绩效反馈辅导表单
模块五：人员保留
1. 团队文化与氛围塑造
1）管理者风格带动团队文化与氛围
【案例】大韩航空机舱内不可见的力量——团队文化与氛围
2）全能型团队管理者
——成员的培养者
——团队的建设者
——创意的启发者
——系统的建立者
【研讨】4种风格团队管理者在人员管理上的优劣势
——全能型团队管理者
3）塑造卓越团队的关键行为
——感激与赞赏
【演练】发现感激
——100% 投入
【评估】投入量表
——引导正向能量
【演练】红绿台词转换
2. 人员离职管理
1） 271用人法则
2） 合理控制人员流动率
——人员的新陈代谢
——核心员工流失的成本
3）离职面谈技巧
【案例】沃尔玛的核心员工离职挽留
模块六：回顾总结与行动计划
1. 结束圈
2. 行动计划
讲师介绍
王老师
