《市场驱动的产品开发流程管理》参与目的
l 了解业界最佳的研发管理模式与实践，并能总结如何与公司的规模相适应来建立产品开发流程；
l 掌握研发管理中的流程体系、项目管理体系、决策体系、组织体系等的构成与相互之间的关系；
l 掌握结构化产品开发流程总体架构，理解每一个步骤和任务的详细内容与原由；
l 掌握产品开发的支撑流程的构成，不同的产品开发阶段需要不同的支撑组合；
l 理解研发组织架构的种类，理解不同角色在产品开发中的职责与落地原则；
l 了解如何在企业内推动产品开发流程的建立和／或优化；
《市场驱动的产品开发流程管理》参与对象
总经理、研发总监、技术总监、研发产品经理、项目经理、市场技术经理、质量部经理、产品规划与新产品策划专员、研发技术骨干及相关研发管理与策划人员
《市场驱动的产品开发流程管理》课程大纲
课程目标：
在过去的20年里面，很多企业在制造领域方面投入了很多资源，而在研发领域投入却寥寥无几，企业一直处在吃老产品老本的状态，可是随着工业4.0时代的到来，产品生产周期大幅度缩减，产品毛利迅速下降，单一产品已无法形成有效的市场竞争力，根本无法突破现有的市场细分。再加上企业一直以来的内部组织形态僵化，产品开发效率低下，无最终责任人对产品市场成功负责。
很多企业已经意识到研发的重要性，企业营收持续增长需要持续的新产品在市场上成功，企业研发能力的建立与强化无疑是战略要地。经过对多家企业的调研，很多企业在产品开发管理中有共同的问题：
ü 市场需求的产品越来越复杂了，现有技术无法支撑；
ü 新产品开发项目周期是越来越长，几乎没有准时交付的项目；
ü 研发人员忙成一锅粥，到处救火，总感觉人员不够用；
ü 领导一直在强调“以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
ü 产品经理／项目经理依靠个人魅力出活，感觉特别累，有职无权是常态；
ü 业务计划与产品开发间缺乏互动，时刻处在迫在眉睫的客户需求之中；
ü 不同的产品开发项目老是出现同样的设计错误，技术管理严重缺失；
ü 很多产品目前虽然能够赚钱，但是没有预期的多；
本课程从“产品开发流程管理”的角度切入，就如何从游击队研发模式、大厨式研发模式向“产业化”研发模式转变给出了参考模型与案例，提供给学员一个系统的企业研发管理体系思维与方法，为企业落地产品开发流程管理开阔了视野，企业研发就是企业投资，只能成功不能失败。
课程特色：
l 系统化的课程设计，不仅仅局限在单一方法介绍，抓住核心内容产品开发流程管理的同时，也介绍关联流程，比如研发项目管理、研发质量管理等；
l 互动式教学，模板参考与小组演练让学员更能深刻体会一个良好产品开发流程给企业研发项目带来的直接效益；
l 落地导向的课程设计，实战讲师的构建与优化产品开发流程经验的分享，并结合业内最新实践，如敏捷研发，可拓展学员的视野与思路；
课程收益：
l 了解业界最佳的研发管理模式与实践，并能总结如何与公司的规模相适应来建立产品开发流程；
l 掌握研发管理中的流程体系、项目管理体系、决策体系、组织体系等的构成与相互之间的关系；
l 掌握结构化产品开发流程总体架构，理解每一个步骤和任务的详细内容与原由；
l 掌握产品开发的支撑流程的构成，不同的产品开发阶段需要不同的支撑组合；
l 理解研发组织架构的种类，理解不同角色在产品开发中的职责与落地原则；
l 了解如何在企业内推动产品开发流程的建立和／或优化；
培训对象：
总经理、研发总监、技术总监、研发产品经理、项目经理、市场技术经理、质量部经理、产品规划与新产品策划专员、研发技术骨干及相关研发管理与策划人员
课程大纲：
第一部分：市场导向的产品开发管理概要
l 如何理解市场驱动？
n 企业价值链分析：市场与研发、供应链、财务、人力资源、服务等的关系
n 产品与产品管理的作用
n 产品成功的标准
l 研发管理体系的系统架构及其各构成模块之间的关系
n 业界优秀的研发管理思想对比：ISO9000、CMMI、SGS、IPD
n 为什么需要产品开发流程
n 产品开发流程与研发管理体系之间的关系
l 产品开发流程体系
n 产品开发、技术开发的区别
n 优秀的产品开发流程所具备的特征
l 案例分享：某公司的研发管理体系的构建
l 小组演练：新产品开发成功与失败的因素分析
第二部分：全流程、全要素产品开发流程
l 三级产品开发流程体系
n 一级流程，企业管理层监控项目
n 二级流程，项目经理监控各资源线部门
n 三级流程，资源部门监控部门人员
n 案例分享：各级开发流程示例
l 产品开发流程的六个阶段
n 概念阶段流程介绍，目标、关注点与交付物
n 计划阶段流程介绍，目标、关注点与交付物
n 产品开发阶段流程介绍，目标、关注点与交付物
n 验证阶段流程介绍，目标、关注点与交付物
n 发布阶段流程介绍，目标、关注点与交付物
n 生命周期管理阶段流程介绍，目标、关注点与交付物
第三部分：核心产品开发的支撑流程
l 项目管理流程
l 硬件开发流程
l 软件开发流程
l 文档管控流程
l 质量管理制度
l 产品开发主流程与支撑流程的关系
l 案例分享：产品开发操作指导书、模板、查检表示例
第四部分：构建结构化产品开发流程
l 总结流程结构化的定义
l 什么样的产品开发流程需要结构化
l 产品开发流程如何结构化
n 结构化流程的层次划分原则
n 结构化如何与企业实际情况相融合
l 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
n 结构化的时机
n 结构化的程度
n 结构化容易陷入两个极端
l 案例分享：某公司的产品开发流程管理构建
l 小组演练：结构化贵公司的产品开发流程
第五部分：产品开发组织与团队
l 产品开发组织存在的典型问题分析
l 典型的研发组织模式
n 职能型
n 矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
n 项目型
l 成功的产品开发团队具备的典型特征
l 跨部门产品开发团队构成及角色定位
n 项目经理的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
n 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
n 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
n 职能经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
l 跨部门产品开发团队的汇报模式与考核机制
l 实施跨部门产品开发团队的前提
l 小组演练：矩阵型组织下的问题与困惑及其应对策略
第六部分：产品开发的决策评审
l 产品开发中决策评审的意义
l 小组演练：企业在决策评审管理中存在的典型问题
l 决策评审团队的角色构成与职责定义
l 产品开发中决策评审点的设置
l 产品开发流程典型的四个决策评审点
n 概念决策
n 计划决策
n 发布决策
n 生命周期决策
l 产品开发决策评审流程
l 案例分享：某公司的决策评审标准模板
第七部分：产品开发的技术评审
l 产品开发中技术评审与决策评审的关系
l 产品开发中技术评审的目的
l 产品开发中技术评审的范围
l 产品开发中技术评审的原则
l 小组演练：企业在技术评审管理中存在的典型问题
l 技术评审团队的角色构成与职责定义
l 产品开发中技术评审点的设置
l 产品开发流程典型的六个技术评审点
n 产品包需求评审
n 系统规格评审
n 概要设计评审
n 样机评审
n 小批量评审
l 产品开发技术评审流程
l 案例分享：某公司的技术评审标准模板
第八部分：如何成功实施企业产品开发流程？
l 实施产品开发流程优化的方法与模式
n 看板方法，小改进
n 流程优化，中改革
n 组织变革，大改革
l 根据企业的实际情况选择产品开发流程优化的三个模式
l 处理好产品开发流程实施中人的问题
n 高层领导
n 中层管理人员
n 执行人员
n 外部专家
l 如何用好IT系统／互联网来促进优化的产品开发流程的运用和持续改进
l 案例分享：某公司产品开发流程变革成功
讲师介绍
朱老师
理工科和管理学教育背景，九十年代名校MBA；五年特大型国企技术管理工作，九年跨国公司市场营销高级管理实践。
多年快速消费品行业一线品牌市场实战经验历，历任百事可乐、光明乳业等企业知名集团市场部经理，对消费品行业市场、品牌、渠道有精深见解，扎实的理论功底和丰富实战经验，可为各类消费品企业提供培训/诊断／咨询顾问服务，或担任长年顾问；在培训方面，摒弃华而不实流行风，注重实效，可根据企业实际需求，以操作性和实战性为导向，针对市场营销工作各个环节，制定精细化、个性化培训课程，确保学员真正学得到，做得好。
